大巴业出口三个可供参照他事他说加以调查的样

2019-11-02 09:33栏目:亚洲城88

把一个尚未定型的百路佳确定为标杆,难道就不怕捧得越高跌得越惨吗?

对于那些囊中殷实的大企业而言,这笔钱可能不算什么,但对于百路佳来说,它往往能在关键时候解决燃眉之急。

当我们一定面对越来越全世界化的市场竞争时,每一个人,特别是巴士与客车生产商都应当建立准确的全世界观,而不是狭隘的本位观。10年前,我与3个中国客车专业媒体的编辑第一次到比利时参观全世界客车博览欧洲展览会,在主办机构办公室见到“欧洲年度客车大奖”的大理石底座铜质奖杯,我提议大家一起合作在中国评选“中国年度客车”,虽经几年持续努力而终无结果华夏汽配网认为,其间曾想要在中国交通报刊协会之下设立分会来推进。这是一个非竞争性的年度客车大奖。评审团既没有任何“公权力”,也没有任何“官方色彩”,只是坚持以客观中立的原则,每一年评选一款在车辆技术创新、造型与配置的和谐统一、以及在中国外市场上有影响力的中国车型,以褒扬巴士与客车生产商的工作成就。已有4款车型被评选为中国年度客车。郑州宇通ZK6800系列、苏州海格KLQ6109型、厦门金龙XMQ6129Y系列、江西百路佳JXK6137型。JXK6137型客车当选2009年度客车引发了质疑:百路佳在中国市场上是一个名不见经传的小型生产商,JXK6137型客车也还没有投放中国市场,何以当选中国年度客车?我以为:在车辆技术创新方面,百路佳JXK6137型客车率先在中国使用U型方钢制造桁架式承载车身,不仅减少车身重量,更加强车辆安全性和稳定性,这一生产工艺带来的技术进步意义大,中国其他一些生产商也开始使用这种工艺;在中国外市场上有影响力方面,该车型重点根据澳大利亚和美国客户要求设计制造,并通过澳大利亚交通部、美国交通运输部的认证,且连续多年批量出口澳大利亚和美国等市场。当我发现百路佳JXK6137型豪华客车与德国赛特拉的顶级S417型客车和沃尔沃集团旗下普雷沃斯特H3-45型旅游客车相同,在拉斯维加斯供应相同行政级水准的租车服务,这个事实让评审团都感到一些自豪,事实上,百路佳在全世界豪华客车领域为中国制造树立起新的标杆,当然也有人看不到它对行业的影响力。有编辑悄悄问我:这个评选是收费的么?您知道这时这样的评选活动很多。我肯定地告知她:我们没有收取一分钱,可能冒犯了别人的利益。我认真地解答说:中国年度客车是负责任地、没有收取生产商一分钱的、在客观分析中国客车生产商在全世界市场营销上的状况后,一致推选百路佳JXK6137型为中国年度客车。相同是在10多年前,安凯客车董事长王一荃愤愤不平的一件心事是:安凯客车居然在中国客车行业排行榜上总是“无名小卒”,由于依照行业的生产量统计排行。事实上汽车配件网指出,安凯引进的赛特拉S215型客车对中国巴士与客车制造业、道路旅客运输业和旅游业的影响和贡献已是举目共睹的,我一直把安凯引进赛特拉客车看做现代中国巴士与客车行业技术进步的一个里程碑,这个论点已得到行业普通赞同。中国巴士与客车行业有各种名目标大奖,多则颁发上百个,最少也要发10多项,中国年度客车是少有的一个奖。与欧洲年度客车评审团秘书长斯图尔特?琼斯先生在上海交谈时,他觉得中国要像欧洲那样只设一个年度客车大奖很难平衡关系,由于这里的生产商都热充于获奖,假如你能坚持评选原则,一个奖就容易得到大家的尊重。质疑2009中国年度客车误导全世界买家,明显是高高地估量了这个奖项的全世界影响力;我们既不能代表中国用户,也就不存在忽视中国用户话语权的问题;我们公平地看待所有中国巴士与客车生产商,不献媚或自作多情,只是客观地表达评审团的观察结果。有关于什么是中国客车的问题,在大学里从事了几十年的学术研究工作,自然很清楚巴士与客车的本质区别,我不仅了解中国的“座位客车”,也理解“集中度”的概念,当我们一定面对越来越全世界化的市场竞争时,每一个人,特别是巴士与客车生产商都应当建立准确的全世界观,而不是狭隘的本位观。

2006年,我曾经亲历过无锡安源PK6137出口美国的交车仪式,清楚的记得PK6137是“独家引进澳洲客车技术的‘U’型梁结构”,当时澳大利亚国际巴士和客车公司代表以及美国BCI公司总裁发表了热情洋溢的讲话,数百客户和几十家媒体记者都曾见证了“凤起安源”的壮举。

2007年岁末,伴随着无锡安源客车如谜一般地诞生、又如谜一般消失的是另一家名叫百路佳的客车制造商在南昌昌北经济开发区的迅速蹿起。

从客车行业的发展规律来看,2007年底才正式投入运营的百路佳,还处于3年准备期之内,尚未真正定型,其前身江西客车厂十分弱小,且长期经营困难,其用户基础已十分薄弱,可以依靠的产业背景与上述两家企业有很大的差距,与无锡安源一样,随时随地都有出局的风险,因此,我认为,百路佳不可能脱离客车行业基本规律的约束,要想功成名就还有很长的路要走。

苏力乾显然不会把整个欧洲市场都交给一家来做,他把欧洲的一部分国家市场给了他。同时他在合同上注明“交叉点”的解决方案。打个比方,欧洲市场的几个代理商,有的做旅游车,有的做公交车,如果产品出现交叉,只要代理商之间协商好让出几个点即可,没必要重新再做产品认证。

大家公认“中国是客车大国,但不是客车强国”,这句话将中国客车在世界客车领域的市场地位表述得十分清楚。我以为,客车大国和客车强国仅一步之隔,差距并不大,且缩小这种差距的渠道很多,桂林大宇、上海申沃的合资,安凯、中通、青年的技术引进,苏州金龙的全方位合作方式,都卓有成效,但贴牌则是一种下下策。

整个过程,林文斌都是一个关键人物。罗纳德并不了解中国市场,也不知道中国客车究竟怎么样。澳大利亚人做事情很精明,肯花钱,但还是担心中国客车的品质。罗最初只让他们做样车,待认可后,再大批量下订单。有个说法是,最初做样车的钱是林文斌和他的深圳朋友掏的腰包。

其次,百路佳这个企业尚未定型。

2009年5月18日,在南昌昌北经济开发区的百路佳客车生产基地,苏力乾首度接受《汽车商业评论》的采访。他说,2005年在率领若干人离开大金龙另立门户之前,他已经在厦门贡献了15年的青春,并从一名技术员做到了生产总监的位置。

在客车行业,资本的进进出出已经司空见惯,规模比较大的先有长城、三一、格林柯尔,后有波导、美的、中联重科,都是携在其他领域功成名就之威进入客车行业的,之所以纷纷铩羽而归,是因为太小看客车行业的复杂程度。另外,合资企业的倒闭和分手更是家常便饭,无论是中外合资还是中中合资,成功者寥寥无几。其惯性思维往往是同一种模式,认为只要这样,便能那样,主观愿望太强,急功近利,对客车行业本身的发展规律认识不足。

百路佳渐渐把自己与国内其他客车企业区别开来。

首先,JXK6137这个产品的“率先”是一个伪命题。

苏力乾并不避讳向记者讲述企业走过的这些弯路。他们早期卖到澳大利亚的客车,由于不了解国外技术标准和品质要求,参照的是国内标准,如用镀锌板拼焊顶棚,结果到了澳大利亚后,没多久就锈得一踏涂地。所幸,其合作伙伴BCI对这批车辆进行了回购,在当地没有产生负面影响。

JXK6137出口美国使用BCI的品牌,对百路佳来说,这可能是一种最佳模式,但是,把贴牌产品树立为行业标杆,对中国客车行业来说则是一大讽刺。

恰在此时,他事业上一个极其重要的人出现了。这个人就是罗纳德,澳大利亚巴士与国际客车公司主席。双方牵手前,BCI是澳大利亚一家中等规模的客车制造商,通过购买曼恩、奔驰的底盘,自己做车身,已有30年历史。

第三,贴牌模式不符合“中国客车”的发展要求。

再进一步看,这与当前国家鼓励汽车业进行兼并重组的大背景高度契合,江西省政府自然举双手赞成——他们认为,整合以后,至少能把江西省市场做下来,现在的情况是连江西省的市场都没被纳入囊中。

“百路佳JXK6137型客车在中国率先采用U型方钢制造桁架式承载车身”,是教授认定的“车辆技术上的创新”,其中有两个关键词,一个是“率先采用”,另一个是“创新”,意思很明确,描述的是JXK6137的技术成就,但恰恰是这种描述违背了一个基本事实。

《汽车商业评论》认为,百路佳采用该合作模式还有两个原因。第一,百路佳出口往往采取固定结算模式,双方谈判时确定好采购成本和加工费用,在此基础上,给出一定利润空间。之后代理商在当地的销售价格和利润就跟百路佳没有任何关系,所有的售后服务均被代理商买断。

“中国年度客车”是一种行业资源,不仅要代表当前客车行业的主流趋势,还要引导中国客车的发展和进步,“2009中国年度客车”在这两个方面都有欠缺,是值得我们认真思考的。(作为佘振清为国内客车行业资深专家)

撤回的团队被分拆为两部分:大部分留在南昌,重组江西凯马百路佳客车有限公司;小部分来到萍乡,重组安源客车制造有限公司——此安源客车非彼安源客车,它由无锡安源、萍乡客车、原安源客车整合而来。

往者已矣,我十分尊重无锡安源,也不愿重新挑起这段历史,但百路佳与无锡安源有千丝万缕的联系,任何孤立地看待这两个企业都不客观,同样,也不能孤立地看待PK6137和JXK6137这两个产品。实际上,这两个产品是一脉相承的,只是名字不同而已,昨天是PK6137,今天是JXK6137,明天是什么谁能说得清楚呢?这项技术不断在客车行业漂移,树立这样的标杆能否立得住要打一个大问号。

在百路佳生产车间,活跃着各种肤色的专家。《汽车商业评论》获悉,常年驻百路佳的就有澳大利亚ADR、美国DOT和欧盟ECE专家室的9名外国技术专家。他们的一项重要工作,按照苏力乾的说法,就是用“放大镜的眼光给样车挑毛病”——用相机拍下发现的问题,百路佳对其进行标价,比如局部油漆没喷到位算100元,要是再发现同类问题,就是加倍考核,以杜绝再犯。

贴牌模式不是行业主流。前几年,汽车行业“贴牌将导致技术空心化”的争辩,在国家提倡自主创新的政策导向中逐渐沉寂,因为谁是谁非已不用再讨论,没有自主创新将不利于汽车行业的发展已成共识。在客车领域,历来是自主品牌占据主导地位,贴牌模式只是个别现象。

如果国内销售之弊仅限于此倒也罢了。一次,有个国内客户来看车,双方相谈甚欢,最后这位客户对他说了实话:我买你百路佳的车,哪怕是因为司机操作失误肇事,人们多半会说,你干嘛去买百路佳的车?你了解它是个什么样的企业?但要是买金龙或者宇通的车,哪怕是因为车本身有问题,他们可能也会说,全中国都买他们的车,这跟我有什么关系?

之所以质疑“2009中国年度客车”,主要基于两点认识,一是评奖过程不透明,二是评奖结果不公正。无论怎么解释,“2009中国年度客车”应该是一个行业标杆,这是任何人都不能否定的,但不管从那个角度来看,这个标杆都不可能是JXK6137这个产品,也不可能是百路佳这个企业。

说者无意,听者有心。这件事对苏力乾的触动非常大,痛定思痛后,他决定暂时放弃国内市场。他的账算得很清楚,全世界每年大中型客车需求量是30万辆,中国分走了10万辆,还有20万辆在海外,后者显然是一个规模更大,市场更规范,客户忠诚度更高的市场。既然在国内不具备任何优势,为何不去海外闯荡?

贴牌模式的效益较低。有关研究表明,在服装行业,加工生产环节只能占到服装品牌10%~20%的商业价值,商业渠道运营能占去服装品牌30%~40%的商业价值,而品牌运营能拥有高达40%~50%的商业价值。客车贴牌也会遇到同样的问题,脏活累活我们干,但回报却不高。

2005年5月,罗纳德到深圳出差,约好跟老朋友林文斌见面。林在马来西亚从事汽车行业,跟罗有十几年的交情。见面时,林还带了个深圳朋友。那段时间他们都比较闲,就策划一起做点事情。彼时BCI在澳大利亚的经营出现困难,除了竞争因素外,人力成本高企也令人头疼——售价150万元的车,其中50万元要用来付人工成本,而在中国,这个数字只需2万~3万元。席间,林建议罗纳德到中国找一家合作伙伴,做OEM生产。

资本进入客车行业,如果想真正做好客车,在经营业绩方面,至少要有3年亏损的规划,这3年之内要建设生产基地、打造产品平台、理顺客户关系、培养人才队伍,根据市场变化摸索和掌握市场规律并不断追加投入是3年准备期的重要任务,否则,如果急功近利,则会准备不足,其结果不难预测。纵观近年来客车行业的发展历程,资本的进进出出虽然热闹,但比较成功的只有两家企业,一个是上海申龙,2005年成立,去年已超过3000辆;另一个是福田欧V,2003年成立,今年能超过3000辆。这两家企业的共同特点是集强大的资本实力和深厚的产业背景于一身,脚踏实地,严格按客车行业的基本规律出牌。

不愿具名的知情人士向《汽车商业评论》透露,百路佳最早是上海的一家车厂。2002年,上海商人到南昌投资,整合已有30年历史的江西客车厂,办起了江西凯马百路佳客车公司,新厂房建在南昌昌北经济开发区。他们一度想引进国外客车制造商的技术生产客车,但因种种原因,此项工作始终进展不畅,该工厂也一直处于停产状态,极端的说法是,它前后只做了8辆客车。

事实是客观的,也是十分无情的,充分说明JXK6137的技术成就既非“创新”,也非“率先采用”,教授的这些描述是一个不折不扣的伪命题。在PK6137真正“率先”的时候,没有获得“2006中国年度客车”,而在JXK6137并非“率先”时却获得了“2009中国年度客车”,是否可以说明这项评奖有双重标准呢?

由此,百路佳的品质提升很快。《汽车商业评论》关注到的一个细节是,2009年上海BAAV客车展的欧洲评委们在百路佳展车上停留的时候最长,他们在那里能看到富有创意的新东西,如侧窗门上紧急逃生指示灯——这点是澳洲标准,欧洲标准无规定。

贴牌模式降低了中国客车的影响力。据了解,大多数中国客车企业不愿意贴牌出口,因为贴牌模式与客车企业自身的品牌传播规划相冲突,在国际市场上,“中国客车”是一个整体,而且其影响力在不断增强,怎样从“中国客车”中脱颖而出是很多企业努力追求的目标,但是,贴牌模式不仅不能实现脱颖而出的目标,而且还降低了“中国客车”的整体地位,贴牌模式不符合“中国客车”的发展要求。

比起产品本身来,苏力乾在合作模式上动的脑筋,一点也不少。

业界无法不将这两家客车企业放在一起对比研究,他们是如此相似:其核心管理层、合作伙伴、产品模式、市场战略,几乎都如出一辙。但至少从目前来看,这又是两家几乎没有任何牵连的企业——人,还是那些核心管理层;企业,却不再是当初的企业。

除此之外,进入美国市场运营,还要通过美国客车协会这个非官方组织。该组织规定,客车厂必须对客车的每个座位投保100万美元,以13.7米大客57个座位计,共需投保5700万美元,再按照美国保险费4%计,200万美元就投进去了。前后加起来,一辆车进入美国市场仅“入门费”就需500万美元。

“我们的差距很大,主要体现在可靠性方面。但能做好的一定要做好,实际上很多都是细节问题,都是不认真造成的。” 在一次会上,苏力乾这样总结跟国外的合作心得。他说,在电器和底盘的安全性可靠性上不要去考虑成本,国产件不行就用进口件。

也有专家向他建议:在国外找个强势合作伙伴,买品牌底盘,利用其渠道把网撒出去。客观而言,这不失为一条捷径,国内也有这样的合作案例。但苏力乾没有采纳这种方案。他说,现在合作环境很宽松,只要你情我愿即可,但市场有潜规则,你用了别人品牌的底盘,人家就会限制你的市场拓展,而且你掌握不了底盘的核心技术。

老外最初看到百路佳员工用常规焊帽焊接,要求他们换掉。一开始苏也不理解,你管我用什么焊帽,焊得好不就可以吗?老外回答,绝对焊不好,焊工一手拿焊帽,一手操作,对自己保护不好,就做不出好东西。苏于是下令更换,没想到,员工们很不习惯新焊帽。苏最后下死命令必须换,不习惯就晚上加班练习,这才扭转了观念。

第二,更重要的是,这样能保证低成本运作。道理很简单,认证费、目录费都不用自己掏。千万不要小看这笔认证费,在欧洲,一辆车约需25万欧元;美国DOT为200万美元。

逼上拳台

“你赚你的钱,我赚我的钱,大家分得一清二楚,不会留下后遗症。”一定程度上,国外客户很欢迎这种模式。2008年12月,原欧洲的一家老牌客车制造商的董事长来到百路佳,之前,他已经在中国市场上转悠了整整3年,几乎看遍了国内大大小小的制造商。此次行程,他去过厦门金龙、安凯客车、黄海客车,最后一站是百路佳。跟苏力乾见面谈完后,他说了一句话:“你们就是我们要选择的合作伙伴。”

或许在这个过程中,我们还可以像百路佳一样从对外合作中得到一些启示。

趟出一条路

但苏力乾不同意。他说,车身骨架一改,岂不改得一踏涂地?就要求报废,放在车间以作警示。投下去的十几万元就这样打了水漂,但苏力乾觉得很值——他从张瑞敏砸冰箱的故事中受到启发,要保证产品品质,某些时候必须先置己于死地而后生。

根据公开资料,安源客车是上市公司安源股份下属子公司,而安源股份又是江西省省煤集团的下属企业。安源客车最早是一个老客车厂,被称为萍乡客车,据说整个煤炭行业都曾用过它制造的客车。

再比如从理念上跟国外接轨。

2005年5月,一个以厦门金龙客车生产总监、技术总监为核心的管理团队入主无锡安源。此后两年,他们剑走偏锋,狂飙猛进,迅速成为客车业界最为瞩目的一颗新星。可是很快,快得有些令人防不胜防,从2007年下半年始,这支团队就陆续撤回至江西基地。

跟国外客户打交道,诚信显然是最好的办法。有些客户跟百路佳合作前,也跟国内其他客车厂有过合作。谈判时,他们最担心的就是,百路佳会不会像其他厂家,第一台样车不错,但批量产品过来时,镀锌板却改成了黑铁皮,进口件改成了国产件?

这实在是一个令人生畏的大手术,其中不但牵涉到政府和企业——而且是两个不同地方的政府和两个不同地方的企业,同时还牵涉到个人股权和国家股权等敏感环节——要在这项大工程里腾挪,企业家不但需要勇气,更需要智慧。

接着他们就考察中国客车厂,宇通、金龙、中大等都去看过。但一来大企业不愿意做贴牌,二来有些作坊式的小厂他们又看不上。挑来挑去,最终选择了刚到无锡不久的苏力乾团队。

在百路佳总装车间,至今仍存放着一台报废车架,这是耗费十几万元买来的沉重教训。2006年,他们为美国设计第一辆样车,美国要求车内高度1.9米。但在测量时,设计人员忽视了该车斜地板这个因素,最终做出来的样车与实际需求差了1公分。美国人倒很体谅,“再改改,还能用”。

把这些都归之于汽车政策调整似乎有失公允——请注意,工信部是在2009年年初才在《关于加强汽车生产企业投资项目备案管理的通知》中规定“汽车企业被禁止在异地独立建厂”,这里有近1年的时间差。如此视角下,《汽车商业评论》认为,最合理的解释可能就是无锡安源的实际控股方安源客车在多次申请异地生产资质无望的背景下要求使然。

起初,很多人对这位戴着眼镜,浑身散发着文人气息的领军人物并不看好。在中国客车领域,“三龙一通”占据了绝对市场份额。“不管你怎么拼,肯定都拼不过这几个龙头企业。很多人都会问,你的空间在哪里?”苏力乾的回答有二:一是高品质客车,二是发达国家。

比如对品质的严格管控。

在澳大利亚,百路佳登上了当地杂志《ABC》的封面,其竞争对手是奔驰和沃尔沃。

低成本

市场反映良好。就这样,苏力乾从几辆样车起步,逐渐做大。最高时澳大利亚月订单曾做到40辆。截至2008年年底,经由BCI销售到澳大利亚的客车保有量已有600多辆,占当地市场份额的20%,排在第二位。在它之前是沃尔沃。

从一开始起,他的目标就很明确:找代理商,而且只找两种代理商——一是当地的使用单位,如公交公司或者运输公司;二是当地的小客车厂,合作后可以将其改造成维修厂。

不管是之前的无锡安源,还是现在的百路佳,苏力乾对这两个核心理念的追求从来痴心未改。他并非没打过国内市场的主意,但遇到的阻力却超乎想像。首先在价格上就没法竞争。同样的东西,大品牌批量采购,成本低,付款周期可以拉得更长。小品牌正好相反。“哪怕你品质堪与金龙和宇通一拼,哪怕你用材选材更为考究,你至少要便宜三四万元,才有可能卖出去。”

在细节方面,百路佳在业内一直小有口碑。大多数来访者都会对百路佳的洗手间留下深刻印象——这是苏力乾亲自指导的项目,按他要求装上空调,其中几个位置被锁起来专供老外使用。

2007年6月,留守南昌的管理团队跟昌北经济开发区签订重组框架协议,双方各持股62%、38%。对于管理团队的62%,现在,南昌市政府和管理团队也考虑了无锡安源与百路佳的历史缘由,同意低价转让部分股权给安源客车。《汽车商业评论》调查到,这更多体现的是江西省省煤集团的意思——与其让两个地方企业各自为阵,还不如把当地的客车资源整合起来做大做强。

有人批评他,百路佳纯粹就是OEM,毫无品牌可言,眼下看风光无限,再长远一点怎么办?苏力乾认为这种说法只说对了一半,“也不完全叫OEM”,他纠正说,初级阶段是联合品牌,出厂前我们用百路佳品牌,到澳大利亚后,客户自己换成了BCI品牌,但生产场地仍是中国南昌百路佳,事实上很多直接用户都知道BCI就是百路佳。

如硅胶管,即使是国内最好的硅胶管,两年后也会渗漏。在国内客户看来,此乃小菜一碟,顺路就能在某个小卖部找根胶管装上。但在国外,暂且不论能否买得到胶管,要维修就必须把车开到维修站,而且维修费用也不菲。

结果是,双方谁也离不开谁。苏力乾坦承这是品牌软肋,但在企业起步阶段,舍此别无他法。同时,他提醒记者注意,在这个过程中,百路佳得到了三样东西,一是技术,二是品牌,三是高品质的管理。“不管怎样,车尾上还印着百路佳的英文标,大家都看得到。”

让他们放心的是,百路佳的合作很透明,所有车间和部门都向他们开放。甚至在一些老外没做要求的部件上,他们也想办法提升品质。这反而得到了合作伙伴的尊敬。2009年4月,澳大利亚组织了70多个客户赴中国考察,结果这些老外取消了第二天的旅游计划,在车间里整整待了两天,走之前他们说,产品做得比以前更好了。

百路佳能走到这个目的地吗?且让我们看看究竟什么是百路佳,它究竟处于一种怎样的生存状态?

就是这样一个另类百路佳,一个在国内仍属轻量级选手的企业,一个在欧美高端市场基本站稳脚跟的中国客车制造商,其所作所为,无疑为眼下山雨欲来风满楼的中国客车业出口提供了一个可供参考的范本。

我们已经知道,百路佳团队脱胎于大金龙,在国内,大金龙一直以产品做工精细,品质较高而著称。但在为国外造车的这几年,在跟老外接触的这几年,苏力乾却深刻感受到与国外产品之间的真实差距。

二是做高附加值的改装车,如高尔夫商务车、工程抢险车和采血车等。这种车市场需求量不大,但售价较高。三是新能源客车,包括新燃料电池车、超级电容车、混合动力车。2008年百路佳已经把混合动力客车卖到了澳大利亚,一款8.3米的纯电动客车将在6月底举行的墨尔本车展上亮相。

百路佳的所作所为,无疑为眼下山雨欲来风满楼的中国客车业出口提供了一个可供参考的范本

他们已经习惯跟不同国家的客户打交道。跟东欧、俄罗斯做的公交车,要像坦克那样铜墙铁壁;卖到澳大利亚的公交车,要拼命减重。油箱要用铝合金,防止生锈;卖到美国、欧洲和澳大利亚的车,油漆不允许含铅……

几战告捷后,沈阳飞机制造公司的一友人向百路佳引荐了美国BCI公司首席执行官菲尔。美国BCI是一家从事飞机租赁、游艇制造以及豪华客车制造和改装的企业,它以独立形式跟百路佳签订了在美国的销售协议。

这段小插曲并不妨碍苏力乾为百路佳确定市场策略:先从澳洲做起,等做到一定基础后,再去美国,去欧洲。按照如此定位,百路佳只向发达国家提供8米~13.7米区间的三类产品:一是前文提到的高档客车,包括旅游客车、城市公交和豪华房车。《汽车商业评论》了解到,2008年中国客车每辆车的出口单价中,青年客车最高,为100多万元;接着就是百路佳,为80多万元。

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